Co za historia! Proszę nigdy nikomu tego nie opowiadać –  ludzie pomyślą, że przynosi pan pecha! – usłyszałem od jednego z topowych warszawskich headhunterów. Jednak ta historia jest i zabawna, i ma głębsze znaczenie, więc postanowiłem ją mimo wszystko opisać.

 

A było to tak:

– Dzień dobry panie Michale! Dzwonię z dwiema informacjami. Jedną dobrą i jedną złą… – odezwał się do mnie rekruter.

– Dzień dobry! Miło pana słyszeć. Poproszę dobrą wiadomość na początek.

– Dobra wiadomość jest taka, że nasz klient był pod ogromnym wrażeniem pańskiego doświadczenia i osobowości i bardzo chciałby żeby pan dla nich pracował.

– Świetnie! – ucieszyłem się – Więc…? Jaka jest ta zła wiadomość?

– Och… pojawił się problem, bo Prezes Zarządu został wczoraj odwołany przez Radę Nadzorczą i wie pan… rekrutacja została wstrzymana… to stanowisko raportuje bezpośrednio do CEO i w tej sytuacji… sam pan rozumie. Pozostańmy w kontakcie na przyszłość.

 

Nie wiedziałem czy bardziej mi żal potencjalnie dobrej firmy i stanowiska dającego szansę na ciekawe i innowacyjne projekty, czy bardziej jestem rozbawiony sytuacją. Po chwili dotarło do mnie, że najbardziej śmieszy mnie fakt, iż to już kolejna taka sytuacja w mojej karierze. Raz zadzwonił sam prezes po decyzji Rady, a dwa razy odbyłem niesamowicie podobne rozmowy telefoniczne z headhunterami. Jeśli policzyć również Zarząd zmieniony niedługo po tym jak przyszedłem realizować projekt zmiany organizacyjnej w obszarze rozwoju produktów, to wyszło na to, że „mam na sumieniu” odwołania czterech szefów firm.

 

Zacząłem sam siebie pytać o co chodzi: Przecież takie sytuacje innym się nie zdarzają? Co ze mną jest nie tak? Może gdyby to było jeden raz, ale 4?

Odpowiedź, tak naprawdę, kryje się nie w osobie tylko w procesie.

 

Kiedy CEO dużej organizacji orientuje się, że ma problem w portfelu obecnych i w procesie rozwoju nowych produktów, może to oznaczać, że jest już dla niego za późno.

 

Rozwój i wdrażanie wyrobów to jeden z najdłuższych i najbardziej cross-funkcjonalnych procesów w większości firm. Zarówno w dyskusjach jak i prostych narzekaniach poświęca mu się często bardzo dużo „złej uwagi”. Prawie zawsze, niezależnie od branży czy specyfiki firmy, w opinii managerów wdrożenia trwają „za długo”. Kiedy jednak realny, rynkowy problem portfela produktów i projektów wdrożeniowych staje się wyraźnie widoczny, to prawdopodobnie minęło już przynajmniej kilka cykli błędnych działań i decyzji. Najwyraźniej procesy w marketingu, designie, R&D czy technologii już dawno wymagały poprawy jakości zarządzania.

 

Ten powtarzający się wzorzec można przełożyć na swego rodzaju morał dla CEO:

Rozwój produktów wymaga stałej troski, a zarządzających nim trzeba szkolić lub zmieniać zawczasu, by nie musieć przedwcześnie przygotowywać miejsca dla następcy.