Od dziesięcioleci, we wszystkich dziedzinach zarządzania, podkreślana jest waga rzetelnego traktowania danych wejściowych. Od tysiącleci, dla strategów wojskowych, oczywiste jest, że przed oceną sytuacji i ustaleniem planu rozmieszczenia armii należy zdobyć jak najwięcej wiarygodnych informacji. Od zawsze, nawet w kuchni, jakość składników i przepisu ma kluczowy wpływ na smak przyrządzonego posiłku.

Dlaczego zatem tak często lekceważymy etap badania i poznawania?

W zarządzaniu projektami zwykliśmy symbolicznie przeliczać godziny przygotowań na tygodnie oszczędności czasu w realizacji prac. W designie przykładamy ogromną wagę do założeń projektowych, aby tworzony produkt trafiał we właściwe potrzeby klientów. Przy rekrutacji, najpierw określamy nasze oczekiwania, żeby poszukiwany kandydat jak najlepiej zrealizował stawiane przed nim zadania. Im istotniejszy dla nas temat, tym (teoretycznie) lepiej przygotowujemy założenia początkowe.

Skąd więc tak wiele pochopnych ocen i przeczących logice decyzji?

Przyglądając się innym obszarom życia, zastanówmy się jak często wyciągamy wnioski na podstawie samego nagłówka artykułu. Zalewani informacjami nie czytamy całej treści, tylko po chwili już wiemy o co chodzi. Tak działa część mechanizmu manipulacji informacjami i agresji w komentarzach w internecie. Jeszcze nie przeczytamy całości ale już wiemy.

Nasze wcześniejsze doświadczenia i nasze emocje mówią nam więcej, niż poznanie całej treści tekstu?

Niesamowicie często podkreślamy wagę pierwszego wrażenia. W rzeczywistości pierwsze wrażenie jest zbiorem porównań poznanej osoby do wzorców, które przez lata stworzyliśmy w naszych głowach. Jak zatem zbudujemy sobie obraz poznanego człowieka, jeśli w głowie mamy plotki i stereotypy? Nasza percepcja tej osoby nie będzie zbyt wiarygodna. Rasizmi seksizm nie są daleko od siebie, a jako „dane wejściowe” do procesu poznawczego, zawsze zwiodą nas na manowce.

Te powszechne zachowania i błędy biznesowe łączy co najmniej kilka wspólnych elementów. Wydaje się, że kilka z nich wyraźnie pokaże nasze największe grzechy.

1.      LENISTWO I PYCHA  – Wysiłek intelektualny potrzebny do rzetelnego poznania każdego z napotykanych w życiu i pracy problemów może przerosnąć każdego. Podświadomie, na różne sposoby, ułatwiamy sobie funkcjonowanie w świecie pełnym informacji. Możemy określić priorytety, i dogłębnie przeanalizować tematy naprawdę ważne. W przypadku pozostałych spraw, przyznać, że nie wiemy wszystkiego. To wymaga wysiłku, pokory i odwagi bycia spójnym.  Możemy jednak iść na skróty i karmić swoje ego, na wszystkim znając się najlepiej. W efekcie doskonale stworzymy wspaniałe pozory skuteczności. Niestety podstawą naszych decyzji będą jedynie stereotypy i uproszczenia.

2.      DYKTAT SZYBKOŚCI – Szybki i decyzyjny menedżer to skarb. Oczekujemy od innych i od siebie samych, że problemy będziemy rozwiązywać „od ręki”. Oczekujemy, że decyzje będą podejmowane natychmiast, a procesy skracane do minimum. Przy takim założeniu najtrudniej wykazać efektywność myślenia, zbierania i analizy danych. Praca maszyny albo ilość uderzeń młotkiem są mierzalne i nadają się do optymalizacji. Łatwiej i efektowniej natychmiast odpisać na email przekazując wytyczne, niż zastanowić się przez chwilę nad problemem. Jeśli więc jedynym parametrem wejściowym będzie szybkość i nasz „profesjonalny” wizerunek, to prawdopodobieństwo podjęcia dobrej decyzji zdecydowanie się zmniejszy. Jest za to duża szansa na szybkie i krótkotrwałe zbudowanie swojej pozycji w organizacji. W oparciu o pozory a nie o wyniki.

3.      UNIKANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI – Dlaczego tak często słyszymy od polskich menedżerów zdanie: „znów będę musiał udowadniać, że nie jestem wielbłądem”? Dlatego, że mają obok siebie ludzi, którzy nie chcą wziąć odpowiedzialności za rozwiązanie problemu. Unikają tego przez niezapoznawanie się z danymi wejściowymi i opiniowanie na podstawie powierzchownej oceny. Krytyka oparta na uproszczeniach wydaje się logiczna i stanowcza. Pozwala przenieść obowiązek udowadniania, czasem nawet oczywistych racji, na tego który poświęcił energię na zebranie, analizę i przygotowanie danych wejściowych. Rzetelne zapoznanie się z tymi danymi stworzyłoby konieczność dyskusji na poziomie merytorycznym, a ta mogłaby łatwo obnażyć naszą niekompetencję. Unikanie analizy założeń początkowych, wyciągania z nich wniosków i zgłaszanie kolejnych wątpliwości, pozwala długo unikać wzięcia odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

Najlepszym podsumowaniem powyższego będzie chyba cytat z filmowego Króla Juliana: Teraz prędko! Zanim dotrze do nas, że to bez sensu!

Pamiętajmy, że to co wkładamy do procesu, ma decydujący wpływ na jego efekty. Jeśli potrafimy opisać jaki chcemy osiągnąć cel, jeśli wiemy gdzie byliśmy i gdzie jesteśmy, jeśli wiemy jak powinniśmy działać, to dopiero wtedy możemy upraszczać i przyspieszać.

Odpowiedzialność za wynik końcowy to odpowiedzialność za sens działania. Sens definiujemy w danych wejściowych.