Tekst ukazał się w piśmie 2+3D; Numer 31 (II/2009)

 

Lektura tekstu Zarządzanie wzornictwem – strategia sukcesu Weroniki Rochackiej z ostatniego wydania 2+3D skłoniła mnie do zabrania głosu na temat, z którym jestem związany w codziennej pracy. Bardzo ucieszyło mnie pojawienie się artykułu o tej dziedzinie w piśmie dla projektantów. Moim zdaniem w opracowaniu pojawiła się nieścisłość, której na początku chciałbym poświęcić trochę uwagi.

W tekście artykułu kilkakrotnie wymieniana jest profesja menadżera produktu. Nazwa ta znalazła się też na rysunku rzekomo zaczerpniętym z książki K. Best Design Management. Warto zauważyć, że w oryginale jest to design manager, a nie product manager, jak poprawnie tłumaczy się menedżera produktu. Co więcej, nawet przetłumaczenie określenia design manager jako „menedżer projektu” też byłoby błędem merytorycznym, gdyż taka osoba z kolei jest związana z procesami zarządzania przez projekty. Mogą one być oczywiście (i często są) elementem zarządzania rozwojem produktów, ale jest to jednak inny dział. Być może dla większości osób nie związanych z dziedzinami takimi jak produkcja czy sprzedaż dóbr ta różnica nie jest bardzo istotna. Natomiast dla zawodowo zajmujących się projektowaniem różnica ta może okazać się kluczowa we współpracy z potencjalnymi klientami.

Kilka słów wyjaśnienia. Menedżer produktu to zwykle pracownik marketingu, do którego obowiązków należeć mogą czynności takie jak: opracowanie strategii sprzedaży wyrobów danej kategorii, efektywne zarządzanie produktami, opracowanie planów marketingowych, optymalne dobranie rodzaju promocji, prowadzenie szkoleń dla pracowników sprzedaży, przygotowanie analiz i interpretacji wyników badań rynku itp. Najkrócej mówiąc, menedżer produktu dba o pozycjonowanie cenowe, marżę uzyskaną z produktu i wsparcie marketingowe. Najczęściej funkcje te pełnią osoby gruntownie wykształcone na takich kierunkach jak zarządzanie i marketing, z kilkuletnim doświadczeniem na innych stanowiskach w działach marketingu oraz posiadające pogłębioną wiedzę na temat produktów i rynku. Zwykle nie posiadają i często nie potrzebują ani umiejętności, ani wiedzy przypisywanych im w artykule pani Weroniki Rochackiej, a już szczególnie rzadko są to byli projektanci wzornictwa.

Teoria a rzeczywistość

Faktem jest, że w firmach komercyjnych zdarza się, że to właśnie menedżerowie produktu odpowiadają za proces wdrażania wyrobów, z dizajnem włącznie (produktu, opakowań, materiałów promocyjnych). Wynika to z dwóch niezależnych czynników: po pierwsze marketing jest w tej chwili chyba najbardziej zachłanną dziedziną w działalności przedsiębiorstw i przejmuje kontrolę nad coraz większą liczbą decyzji, a po drugie – i w tym przypadku ważniejsze – w gospodarce rozwijającej się nie wykształciło się jeszcze wiele funkcji, które czasem wydają się niepotrzebne lub ich potrzeba nie jest nawet do końca uświadomiona. Charakterystycznym schematem rozwoju struktur organizacyjnych zarządzania wzornictwem jest przejście od skoncentrowania na produkcji do koncentracji na klientach docelowych. Dawniej w przedsiębiorstwach (nie tylko postkomunistycznych – ten sam mechanizm funkcjonował również w niektórych firmach zachodnich) rozwojem produktu zajmowały się, najogólniej mówiąc, biura konstrukcyjne. Oczywiście korzystały przy tym z usług dizajnerów zatrudnionych na etacie w firmach zewnętrznych, ale działały w pewnym oderwaniu od potrzeb klientów. Wraz ze zmianą charakteru firm z proprodukcyjnych na prosprzedażowe slogan „klient nasz pan” nabrał nowego znaczenia. Od tego momentu to właśnie rynek zaczął dyktować zasady na jakich miały działać firmy i znaczenie całej sfery marketingu gwałtownie wzrosło. Na początek działy rozwoju produktu zaczęły po prostu pracować na zlecenie marketingu, realizując „zamówienia” menedżerów produktu. W następnej fazie te działy zbliżyły się do siebie i łączyły w zespoły interdyscyplinarne, od czego było już dosyć blisko do umieszczenia rozwoju produktów wraz z dizajnem w długofalowych strategiach firm. Polskie przedsiębiorstwa znajdują się na różnych etapach tej drogi: część wciąż reprezentuje nastawienie proprodukcyjne, ale jest też wiele przykładów znacznie bardziej zaawansowanego rozwoju organizacyjnego.

Rola menedżera dizajnu

Doniosłość problemu niepoprawnego tłumaczenia stanowiska menedżera dizajnu bierze się przede wszystkim stąd, że strategia sukcesu związana z zarządzaniem wzornictwem, ma w często w swoich założeniach wyodrębnienie organizacyjne tej funkcji, oraz z konieczności kształcenia fachowych kadr mogących podjąć się takiego zadania. Menedżer produktu często kieruje się w swojej pracy planami kwartalnymi i rocznymi, a znacznie mniej energii poświęca strategicznym planom długofalowym. Zwykle jest odpowiedzialny za przypisaną mu kategorię produktów i ma za zadanie jej obronę i rozwój. Na ogół nie musi analizować spójności całej marki ani troszczyć się o zrównoważenie całego asortymentu produktów. To właśnie powinno być rolą osoby odpowiedzialnej za zarządzanie wzornictwem.

W firmach, w których pojawia się menedżer dizajnu (najlepiej, gdy jest usytuowany jak najwyżej w hierarchii organizacji) lub inna osoba odpowiedzialna za całościowe spojrzenie na rozwój produktów, zmienia się sposób pracy wielu innych działów. Dizajn rzeczywiście może stać się narzędziem strategicznym. Nie następuje to może natychmiast i bywa żmudnym procesem, ale nadaje właściwy kierunek. Jako pierwsza najczęściej zmienia się komunikacja. Menedżer dizajnu to ktoś, kto przede wszystkim staje się łącznikiem i tłumaczem między światami nie do końca się rozumiejącymi: dizajnerami, marketingowcami, technologami czy konstruktorami. W zarządzaniu wzornictwem dziedziny te znajdują nową płaszczyznę współpracy i lepszej komunikacji. W tradycyjnej strukturze, za każdy etap odpowiadał wyłącznie zespół fachowców z danej specjalności, który po zakończeniu swojej pracy przekazywał temat dalej. Zarządzanie wzornictwem ułatwia tworzenie zespołów interdyscyplinarnych, identyfikujących się z całością projektu, co wpływa pozytywnie nie tylko na jakość produktu, ale też na czas realizacji.

Wprowadzanie zarządzania wzornictwem

Może warto na konkretnym przykładzie pokazać, jak wyglądało tworzenie takiej funkcji w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo państwowe było skoncentrowane wyłącznie na utrzymaniu produkcji i ten model musiał odejść w przeszłość w momencie prywatyzacji w 2005 roku. Całkowitej zmianie uległ wówczas sposób funkcjonowania działu sprzedaży i od zera powstał dział marketingu. W drugiej połowie 2006 roku zapadła decyzja o utworzeniu stanowiska menedżera dizajnu podlegającego bezpośrednio członkowi zarządu firmy odpowiedzialnemu za marketing. Przedsiębiorstwo zatrudniające 2,5 tys. pracowników musi działać według określonych procedur, które pozwalają na sprawną współpracę wielu osób. W procedurze dotyczącej projektowania i rozwoju produktów projektowanie wzornicze opisane było jednym zdaniem: „konstruktor ma obowiązek zadbać o właściwą estetykę produktu”. Przy czym powstające produkty często charakteryzowały się bardzo dobrym dizajnem. Przedsiębiorstwo współpracowało z kilkoma studiami projektowymi zapewniającymi wysoką jakość projektów. Problem polegał na tym, że nieuporządkowanie działań skutkowało nieprzewidywalnością terminów i kosztów wdrożeń oraz nie zapewniało adekwatności dizajnu do potrzeb rynkowych. Przy gwałtownym wzroście liczby wprowadzanych nowych produktów i zmianie nastawienia całej organizacji na spełnienie oczekiwań rynku, takie podejście było zdecydowanie niewystarczające. Pierwszym zadaniem menedżera dizajnu musiało, więc być zaprojektowanie sposobu współpracy firm wzorniczych, działu marketingu i konstruktorów, a w efekcie stworzenie nowej procedury działania.

Skala wyzwania

Zadania działu wzornictwa w pierwszym okresie jego istnienia można było podzielić na: sprostanie liczbie projektów do wykonania, skrócenie czasu projektowania, szybką poprawę wizerunku produktów. W samym tylko 2007 roku dział wzornictwa, zwiększając kilkakrotnie liczbę współpracujących firm projektowych, koordynował blisko 260 projektów wyrobów, opakowań i kolorystyki produktów. Nacisk kładziony na ilość i czas wykonania projektów przy konieczności zachowania ich jakości wymusił opracowanie całkowicie nowych zasad współpracy z projektantami. Każdy projekt realizowano na zasadach konkursowych. Spośród firm składających oferty wyłaniano zwykle trzy gwarantujące najwyższą jakość i zlecano im równolegle wykonanie projektów koncepcyjnych. Później metodą ekspercką wybierane były te, które najlepiej spełniały wymagania, po czym zlecano przygotowanie według tych koncepcji modeli imitacyjnych nadających się do badań konsumenckich. Zmienione zostały także metody samych badań tak, aby wytypować projekt o jak największym potencjale rynkowym. Dopiero po tym etapie pozostawała przy projekcie już tylko firma, której koncepcja była preferowana przez klientów, i we współpracy z nią zespół konstruktorów przygotowywał wdrożenie produktu. W branży AGD wdrożenie całkowicie nowego wyrobu od pomysłu do produkcji trwa co najmniej rok i jest bardzo kosztowne. Nagła zmiana całego asortymentu jest niemożliwa. Szybkie odświeżenie wizerunku produktów musiało zostać wykonane innymi metodami. W tym celu „uspójniono” stare i wprowadzono nowe linie kolorystyczne oraz całkowicie zmieniono wszystkie opakowania. Przy kilkuset produktach trwało to ponad rok, ale efekty były wyraźnie widoczne w sklepach.

Koszty dizajnu

Niestety nie każde przedsiębiorstwo stać na taką skalę działania w dziedzinie dizajnu. Efektywne wprowadzenie zarządzania wzornictwem musi kosztować i dlatego menedżer dizajnu powinien mieć ważną pozycję w organizacji. Dzięki temu łatwiej jest zaplanować wystarczające środki w budżecie firmy. W opisywanym przypadku wzrost wydatków na inwestycje we wzornictwo był naprawdę spektakularny: z 260 tysięcy złotych zaplanowanych na rok 2006 do prawie 2 milionów złotych w budżecie na rok 2007. Przy czym należy mieć świadomość, że wydatki na dizajn są tylko częścią wydatków inwestycyjnych na wdrożenia i aby dostarczone przez dział wzornictwa projekty mogły zaistnieć jako wyroby seryjne firma musiała wydać wielokrotnie więcej.

Umiejętności menedżera dizajnu w polskich realiach

Jak w kraju, w którym pierwsze kursy zarządzania wzornictwem zorganizowano staraniem IWP dopiero w zeszłym roku, zdobywać kwalifikacje do realizacji powyżej przedstawionych zadań? Tak naprawdę doskonałym kluczem mogą być trzy umiejętności, które projektanci wynoszą ze swojej pracy zawodowej, a które mogą też cechować osoby zupełnie innych profesji:
1. Umiejętność ciągłego uczenia się. Ponieważ prawie każdy projekt wzorniczy jest inny, projektanci są z natury przyzwyczajeni do zdobywania wiedzy z różnych dziedzin, zwykle bardzo dalekich od typowo artystycznych. Wykorzystując tę zdolność do pozyskiwania wiedzy o procesach zarządzania menedżer dizajnu stopniowo osiąga coraz wyższy poziom kompetencji.
2. Umiejętność projektowania. Niezbędne jest przestawienie się z projektowania produktów na projektowanie procesów organizacyjnych. Właściwie tymi samymi metodami projektowymi, koncentrując się na końcowych użytkownikach procesów można przeprowadzić analizę aktualnego stanu, wypracować rozwiązanie docelowe i zaproponować drogę dojścia.
3. Umiejętność pracy zespołowej. To, co jest koniecznością w pracy projektanta wzornictwa również dla menedżera dizajnu przedstawia nieocenioną wartość. Codzienna współpraca z przedstawicielami różnych profesji jest niezbędnym elementem obydwu tych zawodów, a pozyskiwana przy tej okazji interdyscyplinarna wiedza praktyczna ma często większą wartość niż materiały teoretyczne.

Na koniec chciałbym jeszcze raz podkreślić, dlaczego pisząc o zarządzaniu wzornictwem tak dużo miejsca poświęciłem różnicom pomiędzy stanowiskami menedżera produktu i menedżera dizajnu. W dzisiejszych czasach każda firma, czy to produkcyjna, czy usługowa, styka się w mniejszym lub większym stopniu z dizajnem. Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa i zależnie od branży pojawiają się potrzeby wyodrębniania poszczególnych jednostek organizacyjnych. I tak zarządzaniem wzornictwem może się zajmować właściciel firmy, szef marketingu, menedżer produktu, menedżer marki lub menedżer dizajnu wraz z powołanym w tym celu działem. Tworzenie kolejnych struktur wynika z potrzeb firmy. Za tymi strukturami idzie system nazewnictwa związany z konkretnymi dziedzinami i realizowanymi zadaniami. Z tego też powodu mylenie np. menedżera produktu z menedżerem dizajnu może rodzić nieporozumienia – ten pierwszy obok innych zadań może również zajmować się dizajnem, a dla drugiego dizajn jest „racją bytu” w firmie. W Polsce bardzo niewielu początkujących projektantów zna realia rynkowe i marketingowe – uczelnie artystyczne takiej wiedzy nie dają, a tylko część dizajnerów ma szansę zdobyć ją w praktyce zawodowej. Złe rozumienie ról i zadań menedżera dizajnu i produktu może nie tylko skomplikować kontakt ze zleceniodawcą. Zapewne spora część frustracji polskich projektantów wykonujących zlecenia komercyjne wynika właśnie z tego, że nie mogą znaleźć płaszczyzny porozumienia z menedżerami produktu, których spojrzenie na projekt jest zwykle bardzo odległe od dizajnerskiego. Zwykle obie strony posługują się zupełnie innym zasobem pojęć i wartości, przez co ich komunikacja łatwo może prowadzić do nieporozumień. Dlatego tak ważne jest, abyśmy mówiąc o zarządzaniu wzornictwem nie ignorowali faktu, że inne specjalności działające w firmach mają własne utrwalone nazewnictwo. Projektant nawiązujący kontakt z przemysłem powinien przynajmniej orientować się w tym nazewnictwie, żeby mógł być postrzegany jako partner rozumiejący warunki współpracy.